Gaya Kepemimpinan dalam Praktik Organisasi Bisnis

Gaya Kepemimpinan dalam Praktik Organisasi Bisnis (Perusahaan) – Kapan gaya transaksional dibutuhkan, dan kapan gaya transformasional diperlukan? Sebagaimana yang telah dilihat, kebanyakan pemimpin akan memperlihatkan kedua perilaku tersebut, walaupun mungkin salah satunya lebih menonjol.

Secara umum, kita dapat mengemukakan bahwa  organisasi-organisasi yang telah mencapai atau bahkan melebihi tujuan-tujuan mereka dan yang tidak meramalkan perubahan nyata dalam lingkungan mereka, biasanya dipimpin dengan gaya transaksional. Namun saat ini hal itu akan segera berubah, dikarenakan intensitas kompetisi domestik dan asing, serta perubahan-perubahan lingkungan yang dramatis, banyak organisasi membutuhkan kepemimpinan transformasional.

Sebagai contoh, arah strategis yang berbeda diambil oleh IBM dan Canon ketika mereka memasuki bisnis alat fotokopi di tahun 1970-an. Mereka mengikuti gaya kepemimpinan organisasi yang cenderung transaksional. Manajemen utama IBM berkonsentrasi pada pengembangan produk-produk yang sama dengan milik pemimpin pasar (Xerox) dan mereka meniru layanan Xerox, harga, dan distribusi. Usaha-usaha yang dilakukan IBM itu ternyata membuahkan kegagalan dalam pasar alat fotocopy.

Sebaliknya, manajemen utama Canon menggunakan pendekatan transformasional. Daripada menduplikat strategi Xerox, Canon lebih berkonsentrasi pada alat fotocopy yang lebih kecil dan mengajarkan pasukan penjualannya untuk membuat presentasi langsung ke departemen manajer dan sekretaris yang tertarik fasilitas fotokopi yang terdesentralisasi daripada pusat fotokopi yang tersentralisasi. Sekarang ini, Canon adalah pemain utama dalam industri fotocopy.

Karena kepemimpinan dalam organisasi bisnis gaya transformasional dianggap penting dan bahkan cenderung menjadi lebih penting lagi, maka kita akan membahasnya secara lebih detail. Peneliti Tichy dan Devanna, yang meneliti dua belas CEO, mengemukakan tiga tahap proses pada kepemimpinan transformasional. Setiap tahap akan dijelaskan berikut ini.

Mengakui Kebutuhan akan Perubahan

Pertama, pemimpin transformasional harus mengakui kebutuhan akan perubahan dan mampu mempengaruhi manajer kunci dalam organisasi tersebut. Tugas ini mungkin akan menjadi tugas yang sulit ketika perubahan-perubahan di lingkungan berlangsung berangsur-angsur dan organisasi tersebut masih mencapai tujuan-tujuannya.

Sebagaimana Peter F. Drucker, teoretikus dan konsultan manajemen, menekankan, waktu yang terbaik untuk meninggalkan masa lalu adalah ketika organisasi dalam keadaan sukses-tidak ketika dalam masalah. Ketika sebuah organisasi sedang sukses, sumber dayanya dialokasikan “kepada hal yang telah menghasilkan, kepada tujuan yang dulunya menantang, kepada kebutuhan yang dulunya belum terpenuhi.”

Untuk mengatasi kecenderungan ini, Tichi dan Devanna menyarankan para pemimpin  untuk mengukur hasil pencapaian organisasi mereka dibandingkan dengan para pesaing mereka dan tidak hanya dibandingkan dengan hasil tahun lalu. Sebagai tambahan, pengukuran hasil pencapaian organisasi harus memasukkan lebih dari indikator ekonomi yang biasa, seperti pendapatan per saham, saham pasar, dan pengembalian investasi atau aset-aset. Mereka juga harus memasukkan pengukuran seperti kepuasan pelanggan, kualitas produk dibandingkan dengan yang dimiliki pesaing,, inovasi produk-produk baru, dan indikator-indikator lain yang serupa.

Para manajer dari organisasi yang  bermasalah lebih siap mengakui kebutuhan akan perubahan. Semakin lama, perusahaan yang seperti itu menggantikan CEO mereka dengan manajer dari perusahaan lain. Sebagai contoh, di tahun belakangan ini, Hughes Aircraft menyewa seorang CEO dari perusahaan IBM, CEO Gulfstream Aerospace disewa dari Xerox, dan CEO Campbell Soup’s direkrut dari Garber Products.

Orang luar kadang kala dapat membuat keputusan yang ekstrem, seperti memulai pemberhentian pegawai besar-besaran, hal yang mungkin enggan dilakukan oleh orang dalam. Orang luar, sudah tentu, membawa pandangan yang segar untuk perusahaan dan masalah-masalahnya. Di sisi lain, orang luar bisa menghabiskan waktu berbulan-bulan hanya untuk mempelajari  bisnis dan industri dan mencoba mengembangkan jaringan koneksi sebelum mereka mampu mengambil tindakan tegas apa pun.

Sebagai tambahan, menyewa orang luar secara umum menyampaikan pesan kepada wakil presiden perusahaan dan manajer-manajer utama lainnya bahwa mereka tidak dianggap layak untuk promosi. Untuk alasan tersebut, tindakan menyewa orang luar sering diikuti oleh keluarnya beberapa bakat manajer utama perusahaan.

Menciptakan Suatu Visi Bersama

Segera setelah kebutuhan untuk perubahan diakui, pemimpin harus menginspirasi para anggota organisasi dengan sebuah “visi” dapat menjadi apa organisasi tersebut. Dalam spekulasi pengusaha, visi tersebut cenderung lebih berkembang melalui proses partisipasi yang melibatkan CEO dan para manajer kunci di perusahaan tersebut.

Akan tetapi Andrall E. Pearson, CEO terdahulu di PepsiCo, memperjelas bahwa merupakan peran pemimpin untuk “memelopori” usaha ini, tidak hanya memimpinnya. Dia juga menekankan bahwa tidak ada visi strategis yang bersifat permanen: “kekuatan kompetitif yang bertahan lama sulit untuk dibangkitkan.” Karena itu, proses transformasional merupakan proses yang terus-menerus dan bukanlah peristiwa satu-kali.

Halaman selanjutnya………. (Gaya Kepemimpinan dalam Perusahaan)