Strategi Bisnis dengan Kerangka Portofolio GE dikembangkan oleh General Electric dengan bantuan McKinsey and Company, yang merupakan sebuah korporasi konsultan terkenal tingkat internasional. Seperti pada gambar di bawah ini. Kerangka portofolio GE kategori unit bisnis sesuai dengan industri menarik (low, medium, high) dan kekuatan unit bisnis (weak, average, strong).
Unit bisnis yang ideal adalah suatu unit bisnis yang relatif kuat untuk bersaing dan beroperasi secara menarik dan punya value yang tidak dimiliki pesaing. Beberapa kriteria digunakan untuk menentukan industri yang menarik dan kekuatan bisnis dapat dilihat pada tabel berikut ini.
Tabel Criteria for Determining Industry Attractiveness and Business Unit Srtengths
| Industry Attractiveness Criteria | Business Unit Strength Criteria |
| Annual industry growth rate | Market share |
| Cyclicality of the industry | Firm profitability |
| Historical profitability of the industry | Per-unit cost of operation |
| Macroenvironmental opportunities and constraints particularly relevant to the industry | Process research and development performance |
| Overall industry size | Product quality |
| Seasonality of competition | Managerial share growth |
| Industry predisposition to unionization | Operation capacity |
| Rate of innovation in the industry | Technological know-how |
| – | Product research and development performance |
| – | Brand reputation |
Seperti pada gambar strategi bisnis portofolio GE di atas, bahwa suatu kesuksesan lebih dari unit bisnis korporasi jatuh pada sisi kiri atas diagram dan kekurangsuksesan yang lainnya pada sisi kanan bawah sisi diagram. Average business unit berada di antara keduanya.
Secara strategi korporasi akan dilepas pada unit bisnis pada sisi kanan bawah sementara mendukung pada posisi kiri atas area. The average business unit akan menerima kurang dukungan dari kiri atas kecuali kalau dia dirasa sebagai calon bisnis yang punya potensi untuk menjadi operasi yang menguntungkan.
Kerangka SWOT, BCG, dan GE bisa digunakan oleh tingkat manajemen korporasi untuk mengevaluasi setiap unit bisnis mereka, untuk membuat keputusan strategi dan melakukan realokasi sumber daya. Namun, diskusi kita fokuskan pada korporasi besar dengan berbagai unit bisnis. Kerangka ini bisa digunakan oleh top manajer untuk mengevaluasi bisnis mereka dengan baik.
Keterlibatan Korporasi dalam Operasi Unit Bisnis
Kita telah melihat bahwa korporasi mempunyai banyak unit bisnis yang terkait dan tidak terkait dengan industri. Bagaimana level manajer korporasi terkait dalam formulasi dan operasi strategi pada jenis-jenis bisnis itu dari satu korporasi ke korporasi lain.
Secara historis korporasi yang mempunyai perluasan yang tidak terkait dengan operasi bisnis pada suatu model desentralisasi secara relatif. Pada desentralisasi, korporasi menjaga staf karyawan kecil korporasi dan memperkenankan manajer untuk membuat strategi dan keputusan operasi. Keputusan ini terkait area-area fungsional seperti pembelian, manajemen persediaan, produksi, finansial, R&D, pemasaran. Contoh dari korporasi yang terdesentralisasi adalah Viacom, Litton Industries, and Textron.
Kemungkinan lain, korporasi di mana unit-unit bisnis ada pada industri yang sama atau terkait industri biasanya beroperasi pada model sentralistik. Di bawah sentralisasi, banyak keputusan-keputusan utama berpengaruh pada unit-unit bisnis dibuat oleh korporasi, di mana korporasi ini mempunyai staf korporasi yang besar. Contohnya GE dan PepsiCo.
Keterlibatan korporasi dalam operasi unit bisnis dapat dikonseptualisasikan seperti ditunjukkan di bawah. Keterlibatan bisa pada range dari sentralisasi tingkat tinggi sampai pada desentralisasi yang lebih sempurna.
Tentu, korporasi mungkin membangun beberapa poin tertulis pada kontinum ini. Korporasi yang relatif sentralistik membuat banyak keputusan fungsional, seperti pada pembelian, pemasaran, keuangan dan produksi pada tingkat korporasi. Lebih lazim dalam aktivitas fungsional pindah pada unit bisnis korporasi, kecenderungan terbesar adalah mengkoordinasi aktivitas pada level korporasi. Seperti keputusan sentralistik dapat berakhir pada efisiensi dan konsistensi pada unit-unit bisnis.
Contoh, diskon kuantitas adalah terbesar jika produk-produk sama dibeli pada tingkatan korporasi untuk seluruh unit bisnis kemudian jika setiap unit bisnis membeli secara terpisah. Sebagai contoh lain, suatu korporasi bisa meminjam dana pada tingkat bunga yang lebih rendah dari unit bisnis yang lain. Dan koordinasi terpusat dapat mendorong unit bisnis untuk membeli komponen-komponen jika mungkin dan layak secara ekonomi dari unit bisnis yang lain pada korporasi yang sama daripada membeli dari luar korporasi.
Namun demikian, sentralisasi juga menimbulkan biaya yang tidak sedikit. Sebagai organisasi yang sedang bertumbuh, staf korporasi yang besar dibutuhkan. Seperti penambahan staf, juga jarak antara top manajemen korporasi dengan unit-unit bisnis. Top manajer diupayakan untuk mengandalkan peningkatan staf mereka untuk informasi. Proses ini mengakibatkan ketidakjelasan permasalahan dalam berkomunikasi dan koordinasi dan pengembangan prosedur birokrasi.
Desentralistik korporasi dapat mengeliminasi problem-problem ini sejak desentralisasi korporasi mempertahankan hanya kerangka staf korporasi. Tetapi jarang mendapatkan keuntungan dari koordinasi aktivitas pada unit-unit bisnis, sejak masing-masing beroperasi seperti pada entitas semi independen. Oleh karena itu sinergi mungkin kurang pada sebuah desentralistik organisasi daripada yang sentralistik.
Nah, demikian uraian kami tentang Strategi Bisnis dengan Kerangka Portofolio GE, untuk melengkapi bahasan kami tentang kerangka strategi menggunakan SWOT dan matriks BCG. Semoga ada manfaatnya, salam belajar menyenangkan di mana saja dan kapan saja (maglearning.id).