Gaya Kepemimpinan dalam Praktik Organisasi Bisnis

Satu bagian penting dari visi adalah standar hasil yang tinggi. Dari pengamatan,, jelas bahwa para pemimpin transformasional “merentangkan” kemampuan para pengikut mereka. Organisasi-organisasi dengan prestasi tinggi jarang mengejar tujuan yang biasa atau standar hasil. Pearson mengamati, ”Hal ini bukan berarti sesuatu yang sewenang-wenang, tujuan yang tidak realistis dapat luput dan tidak memotivasi seorang pun, tapi lebih pada tujuan-tujuan yang tidak membiarkan seorang pun melupakan betapa tangguhnya suatu arena yang kompetitif.”

Pada kasus-kasus seperti itu, CEO harus memberikan sebuah model peran untuk para anggota organisasi. Para CEO transformasional harus “menetapkan contoh pribadi dalam hal lama jam kerja mereka, komitmen nyata mereka terhadap kesuksesan, dan kualitas usaha kerja mereka yang konsisten.” Sebagai tambahan, perilaku publik mereka harus merefleksikan kesenangan dan energi yang mereka miliki, dan semakin banyak kontak yang mereka jalin dengan seluruh pegawai di semua level, maka kesenangan mereka akan cenderung semakin cepat menular.

Selain menjadi model peran, para pemimpin transformaional harus mengkomunikasikan visi mereka secara jelas dan menyeluruh kepada semua anggota organisasi. Peneliti manajemen Warren G. Bennis dan Burt Nanus menguatkan pentingnya anjuran ini dengan menyatakan bahwa tidak adanya visi yang jelas merupakan alasan utama menurunnya keefektifan banyak organisasi di tahun-tahun belakangan ini.

Penyampaian visi yang jelas menciptakan sebuah fokus untuk usaha-usaha kerja para pegawai, dan penting bahwa visi tersebut harus diulang bekali-kali dan jangan sampai menghilang. Firma konsultan Booz, Allen & Hamilton telah melaporkan bahwa hanya 37 persen manajer senior yang berpikir bahwa manajer kunci lainnya mengerti secara keseluruhan tujuan-tujuan organisasi yang baru, dan hanya 4 persen manajer senior yang percaya bahwa para manajer menengah benar-benar mengerti tujuan-tujuan tersebut.

Gambaran umum mengenai pemimpin transformasional sebagai sosok pribadi yang dinamis dan kharismatis hanyalah kadang kala benar. Banyak CEO telah secara efektif memimpin organisasi mereka melalui transformasi besar-besaran tanpa menjadi figur yang kharismatis. Tak diragukan lagi, kharisma membantu seorang pemimpin mempengaruhi yang lain, akan tetapi hampir merupakan persyaratan untuk seorang pemimpin yang transformasional.

Melembagakan Perubahan Tersebut

Pada akhirnya, pemimpin transformasional harus melembagakan perubahan-perubahan yang telah diciptakan. CEO pertama kali harus menjamin bahwa perubahan tersebut berjalan seperti yang direncanakan. Seperti yang ditunjukkan oleh David A. Naddler, seorang peneliti manajemen, terlalu banyak CEO telah belajar, dengan sangat menyesal, bahwa perubahan-perubahan yang mereka susun tidak pernah terjadi. Umumnya alasannya adalah tidak adanya alat umpan balik.

Alat tersebut yang biasanya efektif selama periode stabil sering tidak berlaku selama periode perubahan yang bergolak. Dalam situasi yang demikian, manajemen utama harus mengembangkan alat umpan balik yang beragam dan sangat peka. Umpan balik melalui alur yang beragam adalah penting, karena mengubah program, walaupun sukses, sering memiliki efek samping seperti terciptanya masalah-masalah baru.

CEO juga harus menyadari bahwa pelembagaan perubahan yang penting (yaitu, membuat cara-cara baru berperilaku sebagai bagian yang teratur dan normal dalam kehidupan organisasi) memerlukan waktu. Mendorong anggota organisasi untuk bekerja dan berinteraksi dengan cara yang berbeda memerlukan sebuah sistem penghargaan yang baru. Karena orang-orang cenderung berperilaku dengan cara yang membawa mereka ke penghargaan yang mereka inginkan, penghargaan seperti kenaikan gaji dan promosi harus dihubungkan dengan tipe-tipe perilaku yang diperlukan untuk membuat perubahan organisasi menjadi efektif.

Peneliti manajemen Aaron J. Nurick menyarankan bahwa jika suatu organisasi mendapat untung secara finansial dari program perubahan tersebut, maka para anggotanya harus berbagi keuntungan. Hubungan antara kemajuan organisasi dan kesejahteraan para pegawai dengan demikian menjadi jelas.

Pada ketiga tahap yang diperkenalkan oleh Tichy and Devanna, penting bahwa CEO memiliki informasi yang jelas, akurat dan tepat waktu. Bennis memberikan beberapa saran, berdasarkan pengalaman pribadi dan penelitiannya, untuk menjamin bahwa informasi-informasi tersebut menjangkau CEO. Saran-saran tersebut yaitu bahwa CEO tidak hanya bergantung sepenuhnya pada asisten dan rekan dekat mereka untuk mendapatkan informasi.

Dengan demikian, CEO harus mudah didatangi oleh para anggota organisasi dan oleh para pelanggannya dan harus membaca lebih banyak daripada  para staff  ringkasan informasi yang terjadi dilingkungan. Yang kedua, Bennis menyarankan para CEO untuk merotasi asisten-asisten kunci mereka setiap dua tahun untuk menjamin keterbukaan yang berkelanjutan. Dia juga menyarankan bahwa para asisten tersebut harus berhubungan dengan kelompok inti organisasi  agar mereka mengerti kewajiban-kewajiban mereka dan keterbatasan kekuasaan mereka.

Yang terakhir, dia yakin bahwa CEO harus secara aktif mendorong para penasihat mereka untuk bertindak sebagai devil’s advocates (pembela yang menentang apa yang dianggap baik) agar “groupthink” (situasi yang terjadi ketika anggota kelompok menekankan pentingnya solidaritas terhadap pemikiran kritis) tidak berlaku.

Demikianlah bahasan kita tentang gaya kepemimpinan dalam organisasi bisnis atau perusahaan. Semoga bermanfaat, salam belajar kapan saja di mana saja (maglearning.id).